Zwariowane pomysly ktore sie sprawdzaja Jak zbudowac kreatywna firme.pdf

(572 KB) Pobierz
Zwariowane pomys³y,
które siê sprawdzaj¹. Jak
zbudowaæ kreatywn¹ firmê
Autor: Robert I. Sutton
T³umaczenie: Ma³gorzata Warmiñska-Biszczad
ISBN: 978-83-246-1262-8
Tytu³ orygina³u:
Weird Ideas That Work: How
to Build a Creative Company
Format: A5, stron: 280
Regu³y s¹ przereklamowane!
•
Nie bój siê absurdalnych pomys³ów
•
WprowadŸ w ¿ycie odrobinê szaleñstwa
•
B¹dŸ zawsze krok przed innymi
Œwiat opiera siê na regu³ach, a postêp na ich ³amaniu. Stare i sprawdzone praktyki
zarz¹dzania i kierowania ludŸmi s¹… przede wszystkim stare. Nigdzie Ciê nie
doprowadz¹, co najwy¿ej z powrotem dojdziesz do punktu wyjœcia. Jeœli jesteœ
mened¿erem, który nie boi siê podejmowania dziwacznych decyzji i mo¿e zgodziæ
siê na ryzyko œmiesznoœci, przed Tob¹ œwietlana przysz³oœæ. Nie mówimy tu
o dokonywaniu niepopularnych i kontrowersyjnych wyborów. Mowa o wprowadzaniu
w ¿ycie pomys³ów, których inni nawet nie traktuj¹ powa¿nie. Czas na wielki prze³om
w ¿yciu Twojej firmy.
Innowacyjnoœæ – to wytrych otwieraj¹cy potê¿ne drzwi do Twojego sukcesu. Wiesz,
¿e nie bêdzie ³atwo. Musisz nauczyæ siê patrzeæ na wszystko z zupe³nie nowej
perspektywy. Musisz zacz¹æ rozwa¿aæ decyzje sprzeczne ze zdrowym rozs¹dkiem,
a na dodatek zdaæ sobie sprawê, ¿e rezultaty nie bêd¹ widoczne od zaraz. Jednak
w³aœnie dlatego ludzie nazywaj¹ to
„wyzwaniem”.
I dlatego mog¹ temu sprostaæ tylko
osoby o silnej osobowoœci, przebojowe, twórcze i b³yskotliwe. Decyzja nale¿y do Ciebie.
Chcesz zostaæ przodownikiem œwiata biznesu czy dalej goniæ w piêtkê?
Wypróbuj takie dziwaczne pomys³y, jak:
•
zachêcanie ludzi do ignorowania wspó³pracowników i sprzeciwiania siê
prze³o¿onym,
•
zatrudnianie ludzi, których nie lubisz i w których towarzystwie Ÿle siê czujesz,
•
planowanie realizacji przedsiêwziêæ absurdalnych i niepraktycznych,
•
uczenie siê wy³¹cznie na w³asnych b³êdach i ignorowanie dobrych rad,
•
nagradzanie sukcesów oraz pora¿ek i karanie braku dzia³ania.
SprawdŸ, jakie WYMIERNE korzyœci przynios¹ one Twojej firmie
Spis tre ci
CZ}¥m I
DLACZEGO ZWARIOWANE POMYSY
SI} SPRAWDZAJk? ............................................................................. 7
1. Dlaczego te pomysïy siÚ sprawdzajÈ, choÊ wydajÈ siÚ zwariowane ... 9
2. Czym tak w ogóle jest wyobra nia? ................................................... 33
CZ}¥m II
ZWARIOWANE POMYSY ............................................................ 45
3. Zatrudniajmy ludzi, którzy bÚdÈ wolno siÚ uczyÊ
(kodeksu korporacyjnego), czyli zwariowany pomysï numer 1 ...... 47
4. Zatrudniajmy ludzi, z którymi nie czujemy siÚ dobrze
i których nie lubimy, czyli zwariowany pomysï numer 1½ .............. 59
5. Zatrudniajmy ludzi, którzy (prawdopodobnie)
nie bÚdÈ nam potrzebni, czyli zwariowany pomysï numer 2 ............ 67
6. Wykorzystujmy rozmowy o pracÚ do zdobywania nowych
pomysïów, a nie do sprawdzania nowych kandydatów,
czyli zwariowany pomysï numer 3 ...................................................... 75
7. ZachÚcajmy ludzi do ignorowania przeïo onych i wspóïpracowników
oraz do sprzeciwiania siÚ im, czyli zwariowany pomysï numer 4 .... 83
8. Znajd my kilku szczÚ liwych ludzi i sprawmy, eby ze sobÈ walczyli,
czyli zwariowany pomysï numer 5 .................................................... 105
9. Nagradzajmy za sukcesy i pora ki, wymierzajmy kary za brak
dziaïania, czyli zwariowany pomysï numer 6 ................................... 115
10. Zdecydujmy siÚ na zrobienie czego , co prawdopodobnie skoñczy siÚ
pora kÈ, a nastÚpnie przekonajmy siebie i innych, e sukces jest
pewny, czyli zwariowany pomysï numer 7 ....................................... 127
6
[
SPIS TRE¥CI
11. Pomy lmy o kilku absurdalnych i niepraktycznych rzeczach
do zrobienia, a nastÚpnie zaplanujmy, jak je wykonaÊ,
czyli zwariowany pomysï numer 8 .................................................... 139
12. Unikaj, odwracaj uwagÚ i zanudzaj klientów, krytyków
i wszystkich innych, którzy chcÈ mówiÊ tylko o pieniÈdzach,
czyli zwariowany pomysï numer 9 .................................................... 155
13. Nawet nie próbujmy uczyÊ siÚ czegokolwiek od ludzi, którzy mówiÈ,
e siÚ ju uporali z problemami, jakie aktualnie nas dotykajÈ,
czyli zwariowany pomysï numer 10 ..................................................... 177
14. Zapomnijmy o przeszïo ci, a szczególnie o sukcesach naszej firmy,
czyli zwariowany pomysï numer 11 .................................................. 185
CZ}¥m III WPROWADZANIE ZWARIOWANYCH POMYSÓW
W ¿YCIE ............................................................................................ 211
15. Budowanie firm, w których innowacja jest stylem ycia ................ 213
PodziÚkowania
........................................................................... 241
Przypisy
...................................................................................... 247
Skorowidz
................................................................................... 273
ROZDZIAâ 7.
Zachõcajmy ludzi
do ignorowania prze o onych
i wspó pracowników
oraz do sprzeciwiania siõ im,
czyli zwariowany pomys
numer 4
Kultury mogÈ byÊ bardzo wpïywowe szczególnie wtedy, kiedy sÈ silne.
MogÈ sprawiÊ, e grupa podejmuje natychmiastowe dziaïania przeciw-
ko konkurencji lub w celu walki o klienta. MogÈ te nakïoniÊ inteligent-
nych ludzi do tego, eby wszyscy zgodnie stoczyli siÚ w przepa Ê
1
.
— Profesor John Koster i James Heskett
[Dyrektor naczelny McKnight] kazaï [Richardowi] Drewowi zaprze-
staÊ prac nad projektem, który, jak twierdziï, nigdy nie wypali. Ignoru-
jÈc zakaz, Drew kontynuowaï pracÚ i wynalazï ta mÚ maskujÈcÈ, jeden
z przeïomowych produktów firmy 3M. Wytrwaïo Ê Drewa otworzyïa
nam drogÚ do naszego sztandarowego produktu — ta my klejÈcej
2
.
— William Coyne, byïy wiceprezes do spraw
badañ i rozwoju w firmie 3M
84
[
ZWARIOWANE POMYSY, KTÓRE SI} SPRAWDZAJk
Najbardziej udanym zespoïem, z jakim udaïo mi siÚ pracowaÊ, byli
czïonkowie projektu „ód podwodna”. Po tym jak szef kazaï prze-
rwaÊ projekt, pracowali my dalej w tajemnicy, mówiÈc, e zajmujemy
siÚ czym innym, a do momentu, kiedy produkt naprawdÚ byï dobry.
Wtedy ujawnili my siÚ i pokazali my produkt kierownictwu, które
wcze niej go zawetowaïo. ¿artowali sobie z naszej niesubordynacji, ale
stwierdzili, e produkt jest wietny. ZaczÚto go od razu produkowaÊ.
— Mened er z firmy Siemens,
du ej niemieckiej firmy technologicznej
P
RZEKONANIE
,
¿E
„silna kultura prowadzi do lepszych wyników” jest jak
mantra w kóïko powtarzana przez guru zarzÈdzania, konsultantów, me-
ned erów HR i innych ekspertów ró nej ma ci. PrzytaczajÈ oni przykïady
takich firm jak Disneyland, General Electric, Southwest Airlines, Mary Kay
Cosmetics, Starbucks, Toyota i Men’s Wearhouse, aby pokazaÊ, e je li
chcemy wytworzyÊ silnÈ kulturÚ, musimy robiÊ pracownikom pranie mó-
zgu, suszyÊ im gïowÚ, zachwycaÊ siÚ nimi, chwaliÊ i przekupiaÊ ich po to,
aby poznali tradycje firmy oraz na ladowali jej stare i sprawdzone spo-
soby dziaïania
3
. Firmy o silnej kulturze, jak na przykïad Men’s Wearhouse
i Toyota, organizujÈ wiÚcej formalnych szkoleñ ni konkurencja, czÚ ciowo
dlatego, e uczÈ pracowników czego wiÚcej ni tylko umiejÚtno ci po-
trzebnych w pracy. Du a czÚ Ê tych szkoleñ po wiÚcona jest przekazaniu
historii i filozofii firmy oraz sposobom, w jaki pracownicy powinni trak-
towaÊ klientów i siebie nawzajem.
Formalne szkolenie, jakie przechodzÈ nowo przyjÚci pracownicy w sku-
tecznie dziaïajÈcych firmach tego rodzaju, jest tylko poczÈtkiem procesu
nawiÈzywania kontaktów towarzyskich, pierwszym krokiem do przyjÚcia
nowego stylu ycia. Szefowie tych firm wiedzÈ, e silna kultura opiera siÚ na
tym, i starsi pracownicy sïu È nowo przybyïym (oraz sobie nawzajem)
nieustannie radÈ, jak my leÊ, mówiÊ i zachowywaÊ siÚ
4
. Programy men-
torskie czy nawet zwykïe nieformalne relacje sÈ potrzebne do tego, eby
rekruci zrozumieli, jak powinno siÚ wykonywaÊ pewne rzeczy, a jak nie
i dlaczego. Badanie przeprowadzone przez Jennifer Chatman na nowych
audytorach w o miu du ych biurach rachunkowych dostarcza w tej kwestii
dowodów ilo ciowych. TowarzyszÈc im przez rok, Chatman zaobserwo-
waïa, e ci z audytorów, „którzy nawiÈzali najbardziej intensywne kontakty
towarzyskie, wpasowujÈ siÚ lepiej w system warto ci firmy ni pozostali”.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin