zestaw 1 organizacja i zarządzanie.docx

H. Fayol (ur. 1841 w Stambule, zm. 1925 w Paryżu) - francuski inżynier. Był twórcą podstawowej nauki administracji, stworzył "kładkę Fayola" oraz sformułował 14 zasad zarządzania.

14 zasad zarządzania wg Fayola:

1.       Podział pracy - większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.

2.       Autorytet - Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.(autorytet formalny – stanowisko, autorytet osobisty – wypracowany)

3.       Dyscyplina - posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.

4.       Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów (chorujących na brak władzy). Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania – jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu.

5.       Jednolitość kierownictwa – w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich

6.       Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu → z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.

7.       Wynagrodzenie - sprawiedliwe – nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie.

8.       Centralizacja – stan lub proces. Stan jest to sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach. Proces - przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.

9.       Hierarchia – przełożeni i podwładni. Określa on też wynikającą z hierarchii drogę służbową, czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się "w pionie". Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów, podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia.

10.    Ład – zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji.

11.    Ludzkie traktowanie pracowników.

12.    Stabilizacja personelu – pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.

13.    Inicjatywa – przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.

14.    Harmonijne zgranie personelu - współpraca.

Frederick Winslow Taylor - twórca tayloryzmu, Autor "Zarządzania warsztatem wytwórczym" ("Shop Managment") i "Zasad naukowego zarządzania" ("The principles of Scientific Managment").Wprowadził metodę naukową do zarządzania oraz określił rolę czynnika kierowniczego i wykonawczego w zarządzaniu. Należał do nurtu techniczno-fizjologicznego wykazując zainteresowanie ogniwami podstawowymi dla sprawnego funkcjonowania organizacji.

Elton Mayo – australijski psycholog i socjolog. wykładał na Harvard Business School (1926–1947), gdzie był profesorem badań przemysłowych. Mayo prowadził badania z dziedziny socjologii pracy w zakładach przemysłowych, badał wpływ warunków fizycznych na wydajność pracowników. Skupił się między innymi na efekcie Hawthorne'a. Przeprowadzone przez niego badania pokazały siłę oddziaływania grupy na jednostkę podczas pracy. Wyniki badań umożliwiły mu wyciągniecie wniosków, jak powinni zachowywać się menedżerowie wobec swoich podwładnych oraz jak powinni organizować miejsce pracy. Podczas badań Mayo próbował dowiedzieć się, co może wpływać na efektywność pracowników.

Eksperymenty z Hawthorne – cykl badań przeprowadzanych w Hawthorne w pobliżu Chicago w latach 1927-1932. Prowadzone przez Eltona Mayo i jego współpracowników. Pierwsze badanie obejmowało zmianę oświetlenia miejsca pracy wybanej grupy robotników i porównanie jej wydajności z wydajnością grupy, która pracowała przy niezmienionym oświetleniu. O dziwo, kiedy zwiększono oświetlenie grupy eksperymentalnej, rosła wydajność obu grup. Ten wzrost wydajności utrzymywał się nawet po powrocie do poprzedniego oświetlenia. Wydajność zaczęła spadać dopiero wtedy, kiedy natężenie zmniejszono do takiego, jakie daje światło księżyca.

Inny eksperyment polegał na ustaleniu akordowego(związania wydajności z wynagrodzeniem) planu zachęt  płacowych dla grupy dziesięciu robotnik. Zgodnie z teoriami naukowego zarządzania, pracownik powinien zawsze dążyć do maksymalizacji swojej płacy, wytwarzając jak najwięcej jednostek produktu. Tymczasem Mayo i współpracownicy ustalili, że grupa nieformalnie ustaliła właściwy poziom produkcji swych członków. Pracownice przekraczające otrzymywało miano „naganiaczek”, zaś te wytwarzające mniej nazywano „dłubaczkami”. Pracownice starały się utrzymywać w przyjętej normie, by uzyskać akceptację grupy. Dochodząc do tego poziomu zwalniały tempo by uniknąć wyprodukowania zbyt dużej ilości końcówek.

Wszystkie przeprowadzony badania doprowadziły do wniosku, że zachowanie ludzi w miejscu pracy ma o wiele większe znaczenie niż dotychczas sądzono. Na przykład w eksperymencie z oświetleniem uzyskane wyniki powiązano z faktem, że grupy były po raz pierwszy obiektem szczególnej uwagi i przychylnego zainteresowania nadzoru. Bodźcowe systemy płacowe Nie działały dlatego że społeczna akceptacja była ważniejszym czynnikiem określającym wielkość produkcji niż bodźce płacowe. Krótko mówiąc, procesy indywidualne i społeczne odgrywały poważną role w kształtowaniu postaw i zachowań robotników.

Z  obserwacji wynikało, że największy wpływ na pracę mają nieformalne kontakty pomiędzy

pracownikami. Warunki fizyczne oraz wynagrodzenie okazały się mieć mniejsze znaczenie.

Alvin Toffler - jest przedstawicielem nurtu tzw. "nauki stosowanej". Głównym pojęciem, do którego Toffler odwołuje się w swoich pracach, jest technologia. Cała historię ludzkości rozpatruje on w kontekście trzech następujących po sobie fal technologicznych:

·         pierwsza fala - agralna - związana była zdaniem Tofflera z pojawianiem się około 10 000 lat temu wynalazków i umiejętności związanych z rolnictwem i upowszechnieniem osiadłego trybu życia.

·         druga fala - przemysłowa to związane z wynalazkiem druku i maszyny parowej pojawienie się industrializmu; wzbierająca około 300 lat temu fala przyniosła wytwarzanie stali, elektryczność, nowe środki transportu i masowej komunikacji, standaryzację i uniformizację.

·         trzecia fala - doświadczana zdaniem Tofflera obecnie, związana jest bezpośrednio z powstaniem nowych technologii umożliwiających nieograniczoną komunikację między jednostkami dzięki rozwojowi usług i odejściu od masowej produkcji; trzecia fala jest dopiero w początkowej fazie i napotyka opór obrońców drugiej fali.

Max Weber – Mimo, że żył i pracował w tym samym okresie co Fayol i Taylor, jego wkład dostrzeżony został dopiero po latach. Weber był niemieckim socjologiem a jego najważniejsza praca została przetłumaczona na angielski dopiero w 1947. W swojej pracy na temat biurokracji Weber stworzył podwaliny współczesnej teorii organizacji. opowiadał się za jednym, najlepszym sposobem organizowania. Te prototypy organizacji  na ogół przypominały piramidy – wysmukłe struktury, w których władza koncentrowała się na szczycie, a większość działań podlegała sztywnej polityce i ściśle określonym procedurom. Zgodnie z ujęcie Webera biurokracja to model schematu organizacyjnego opartego na zalegalizowanych i formalnych uprawnieniach władczych. Wielu ludzi kojarzy biurokrację z „biurokratyczną mitręgą”, skostnieniem i spychaniem odpowiedzialności na innych. Weber uważał, że biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna. Jego model miał być wzorem do którego powinny dążyć wszystkie organizacje ”jedyną, najlepszą metodą działania”. Według Weber idealna biurokracja ma pięć podstawowych cech:

·         Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajmowane przez eksperta,

·         Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań,

·         Powinna ustalić hierarchię stanowisk albo urzędów, która tworzy łańcuch wydawania poleceń (podporządkowania) od góry do dołu organizacji

·         Zatrudnienie i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.

Zarządzanie – zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny (Wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa) i skuteczny (Podejmujący właściwe decyzje i z powodzeniem wprowadzający je w życie).

Najważniejsze Teorie motywacji:

·         Teoria modyfikacji zachowań. Odruchy człowieka można podzielić na bezwarunkowe i warunkowe (patrz: teoria Pawłowa). Założono, iż odruchy warunkowe poprzez częste powtarzanie mogą stać się bezwarunkowymi. Zatem motywacja będzie polegała na uczeniu zachowań właściwych i nie uczeniu niepożądanych. (Skinner 1971)

·         Teoria redukcji siły napędu. Zachowanie ludzi zależy od nawyków, siły napędu oraz występowania bodźca. Siła napędu pcha człowieka do realizacji zadania, zaś nawyk motywuje do określonego sposobu realizacji. Bodziec, rozumiany tu jako postrzeganie efektu działania, "ciągnie" człowieka do określonego zachowania. (Hull 1951)

·         Teoria społecznego uczenia się. Sformułowana przez Alberta Bandury. Człowiek decydując się na określone zachowanie bierze pod uwagę szereg czynników wewnętrznych (przyzwyczajenia, umiejętności, wiedzę) oraz zewnętrznych (polecenia, przepisy, otoczenie). Czynniki wewnętrzne są postrzegane przez niego jako zależne, podczas gdy zewnętrzne jako niezależne. Im większy udział czynników wewnętrznych, tym bardziej człowiek sam stanowi o swoim zachowaniu. Dostarcza mu to większej satysfakcji. jest rozwinięciem teorii uczenia się. Według Bandury uczenie się zachowań zachodzi jednak nie tylko poprzez warunkowanie reaktywne i warunkowanie sprawcze, ale także poprzez obserwowanie zachowań innych ludzi. Ten sposób uczenia się można nazwać modelowaniem lub naśladowaniem. Podstawy teorii naśladowania zauważalne są już na szczeblu zwierzęcym. Objawialne są w sposobach uczenia się reakcji w danych sytuacjach i przejmowania doświadczenia od innych osobników. Jest również silnie zauważalne i w szerszym zakresie, u człowieka w okresie dziecięcym.

·         Teoria motywacji wewnętrznej. Występują motywatory zewnętrzne i wewnętrzne (podobnie jak w poprzedniej teorii). Stosowanie motywatorów zewnętrznych może powodować osłabianie wewnętrznych. Dlatego ludzi o silnej motywacji wewnętrznej nie należy nadmiernie motywować zewnętrznie, ponieważ może to spowodować efekt odwrotny. Z kolei ludziom o słabej motywacji wewnętrznej, należy wskazywać na motywatory wewnętrzne, które ją wzmocnią. (Deci 1975)

·         Teoria oczekiwań V. Vrooma - Cała teoria opiera się na założeniu, że motywacja jednostki zależy od jej siły pragnienia oraz prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia. Ludzie mają wybór w jaki sposób mogą się zachować i dokonują go w zależności od oczekiwanych wyników.

Na przykład: Kończysz studia i zamierzasz rozejrzeć się za pracą. W ogłoszeniach znajdujesz ofertę firmy Exxon poszukującej nowego wiceprezesa z pensją na początek 350 tys. dol. Rocznie. Nawet gdybyś pragnął dostać tę pracę, nie będziesz się o nią ubiegać, ponieważ wiesz, że masz niewielkie szanse na jej uzyskanie. W następnym ogłoszeniu szukają kogoś do zdrapywania resztek gumy do żucia z foteli w kinie za 5 dolarów/h. Mimo, że pewnie dostałbyś tę pracę, nie zgłosisz się, ponieważ nie takiej pracy pragniesz. W końcu natrafiasz na ofertę stanowiska osoby wyszkolonej w zarządzaniu w niewielkiej firmie za pensje 25 tys. dol. Rocznie. Prawdopodobnie o tę posadę będziesz się ubiegać, ponieważ nie tylko odpowiada CI ona, ale sądzisz również, że masz wystarczająco realną szanse jej uzyskania ;) .

Motywacja mobilizuje jednostkę do poniesienia wysiłku, który wraz z połączeniem indywidualnych umiejętności jednostki oraz warunkami otoczenia prowadzi do oczekiwanych osiągnięć w pracy. Osiągnięcia te skutkują różnymi wynikami, przy czym każdemu z nich jednostka przypisuje inną wartościowość. Naturalnie jednostka zakłada, że wzrost poniesionego wysiłku zaowocuje wyższymi osiągnięciami. Podsumowując: Ludzie osiągają dobre efekty w pracy, jeżeli rozumieją i akceptują swoje zadania, posiadają umiejętności oraz zasoby do ich realizacji, oczekiwana nagroda jest atrakcyjna (jest czymś na czym im zależy) oraz wielkość tej nagrody jest odpowiednia do nakładu pracy.

·        

Hierarcha potrzeb według Masłowa –Teoria, według której ludzie muszą zaspokajać pięć następujących kolejnych grupo potrzeb: fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, uznania i samorealizacji. Masłow twierdził, że pięć kategorii potrzeb układa się w pewną hierarchię. Jednostka jest motywowana głównie i przede wszystkim do zaspokajania potrzeb fizjologicznych. Dopóki nie zostaną zaspokojone, są jej główną troską. Skoro już potrzeby fizjologiczne zostaną zaspokojone, przestają działać jako główny czynnik motywacyjny: dana osoba „wspina się” w hierarchii i zaczyna się troszczyć o zaspokojenie potrzeb bezpieczeństwa. Proces ten trwa dopóty , dopóki w końcu nie zostaną zaspokojone również potrzeby samorealizacji. 

Zaproponowana Przez Masłowa koncepcja hierarchii potrzeb na pewną intuicyjną logikę i zaakceptowało ją wielu menedżerów. Badania ujawniły jednak pewne słabości i braki tej teorii: nie zawsze u pracowników organizacji występuje pięć poziomów potrzeb, nie zawsze też ich kolejność odpowiada postulowanej przez Masłowa. Co więcej, przedstawiciele różnych kultur mogą mieć różne kategorie i hierarchie potrzeb.

·         Teoria ERG. Inna hierarchia potrzeb, która wskazuje na trzy poziomy hierarchii: egzystencja, przynależność oraz rozwój. Wskazuje, inaczej niż Maslow, że poziomy te mogą być realizowane jednocześnie. (Alderfer 1972)

·         Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga – tworząc ją, Herzberg odbył 200 rozmów z księgowymi i inżynierami. Prosił ich o przypomnienie sobie sytuacji, kiedy byli zadowoleni ze swej pracy i odczuwali silną motywację, oraz sytuacji w których niezadowoleniu towarzyszył brak motywacji. Ku swemu zaskoczeniu stwierdził, że z zadowoleniem i z niezadowoleniem związane były różne zestawy czynników, ktoś mógł wskazać na „niską płacę” jako źródło niezadowolenia, co niekoniecznie musi oznaczać, że „wysoka płaca” będzie powodem zadowolenia. Natomiast jako wywołujące zadowolenie wymieniano takie czynniki jak uznanie i poczucie osiągnięcia czegoś.

Spostrzeżenie to doprowadziło Herzberga do wniosku, że tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest niezupełne. Zakładano bowiem, że zadowolenie i niezadowolenie znajdują się w skrajnych punktach pewnego ciągłego zbioru stanów. Ludzie mogą być więc zadowoleni, niezadowoleni lub znajdować się w jakimś stanie pośrednim. Przeprowadzone wywiady pokazały, że istnieje nie jeden, ale dwa różne wymiary: jeden sięgający od zadowolenia do jego braku i drugi sięgający od niezadowolenia do jego braku. Podejście to nazywamy teorią dwuczynnikową.

Zauważmy, że czynniki wpływające na kontinuum zadowolenia nazywane czynnikami motywacji, są związane z konkretną treścią pracy, czynniki zaś uważane za źródło niezadowolenia, nazywane czynnikami higieny są związane ze środowiskiem pracy.

Rysunek 1 Dwuczynnikowa teoria motywacji.
Według dwuczynnikowej teorii motywacji istnieją dwa różne wymiary zadowolenia z pracy. Menedżer, który chce motywować pracownika z wykorzystaniem samych tylko czynników higieny psychicznej, takich jak płaca i dobre warunki pracy, zapewne nie odniesie sukcesu. Po to, aby zmotywować pracowników i wytworzyć wyższy poziom zadowolenia, menedżerowie muszą również zaoferować takie czynniki, jak odpowiedzialność oraz możliwość awansu(czynniki motywacji).

·         Teoria osiągnięć. Uwzględnia potrzeby osiągnięć (chęć osiągania skutecznego celu), afiliacji (kontakty z ludźmi) oraz władzy (wpływanie na innych i kontrola). (McClelland 1961)

·         Teoria X i Y Douglasa McGregora – Według MacGregora, teorie X i Y odzwierciedlają dwa skrajne zespoły poglądów różnych menedżerów na temat ich pracowników. Teoria X odzwierciedla stosunkowo negatywne podejście do robotników i odpowiadają jej poglądy naukowego zarządzania. Teoria Y jest bardziej pozytywna i wychodzi z przesłanek przyjmowanych przez zwolenników teorii stosunków międzyludzkich (behawioralna?). McGregor był przekonany, że  dla menedżerów  lepszą filozofią była teoria Y (bo jak Cię traktują i widzą to takim się stajesz ;)).

Grupa nominalna – wykorzystywana czasami, pożyteczna metoda podejmowania decyzji grupowych i zespołowych. W przeciwieństwie do metody delfickiej, w której uczestnicy grup nie kontaktują się ze sobą, członkowie grupy nominalne spotykają się. Tylko nominalnie jednak są grupą, nie ma tu bowiem możliwości swobodnej dyskusji  jak w grupach interaktywnych. Grupy nominalne są najczęściej wykorzystywane do opracowywania twórczych i innowacyjnych rozwiązań i pomysłów. Na początek menedżer tworzy grupę ludzi znających się na rzeczy i przedstawia im ogólny zarys problemu. Członkowie grupy są następnie proszeni, aby każdy z osobna spisał największą liczbę rozwiązań, jakie przyjdą im do głowy. Przedstawiają potem swoje pomysły, które zostaną zapisane na tablicy w pomieszczeniu, gdzie zbiera się grupa. Dyskusja ogranicza się do prostych wyjaśnień. Po wyliczeniu wszystkich wariantów odbywa się bardziej otwarta dyskusja. Następnie członkowie grupy głosują, zwykle przez przypisanie odpowiedniej rangi poszczególnym wariantom. Rozwiązanie, które zajęło najwyższe miejsce, reprezentuje decyzje grupy. Oczywiście odpowiedzialny menedżer może zachować prawo do akceptacji lub odrzucenia decyzji grupy.

Technika ZNP (zespołowy notes pomysłów )- Technika ta polega na założeniu zeszytu w którym wpisuje się 3-4 problemy zostawiając na rozwiązanie każdego z nich ok. 10 stron. Każdy z uczestników ma obowiązek wpisywać co najmniej jeden pomysł każdego dnia. Notes krąży wśród członków zespołu. Przewodniczący raz w tygodniu dokonuje podsumowania. Jeżeli uzna, że jest ich dostatecznie dużo przystępuje do oceny, selekcji, syntezy aż do opracowania idei rozwiązania problemu.

Organizacja organiczna – bardzo elastyczny i nieformalny model organizacji, najczęściej spotykany w niestabilnym i nieprzewidywalnym otoczeniu, gdzie ciągłe zmiany i niepewność zwykle dyktują znacznie wyższy poziom płynności i elastyczności.

...