Negocjacje w biznesie.pdf

(159 KB) Pobierz
I. Konflikt
4. Kompromis.
Podstawą kompromisu jest założenie, że porozumienie wymaga od
każdej ze stron określonych wyrzeczeń. W zamian możliwe staje się zaspokoje-
nie przynajmniej niektórych potrzeb, żądań i oczekiwań uczestników konfliktu.
Ponieważ nie zawsze łatwo jest znaleźć „złoty środek”, bywa że wzajemne ustęp-
stwa nie są równoważne. W efekcie kompromisowe rozwiązanie konfliktu nie za-
dowala żadnej ze stron, a tym samym może stać się przesłanką kolejnego, niekiedy
nawet silniejszego konfliktu. Nawet wtedy, gdy kompromis zadowala partnerów
może okazać się, że w istocie służy celom organizacji jako całości. Jeśli, na przykład
przedmiotem konfliktu są ograniczone środki finansowe, jakie można przeznaczyć
na rozwój dwóch komórek organizacyjnych firmy (różniących się jednak możliwo-
ścią efektywnego ich wykorzystania), to rozwiązanie polegające na przydzieleniu
każdej z nich kwoty zmniejszonej w takim samym stopniu prowadzić może do nie-
właściwego wykorzystania ich potencjału oraz będących w dyspozycji środków.
5. Współpraca
(integracyjne rozwiązywanie problemów). W tym przypadku uczest-
nicy konfliktu wspólnie poszukują rozwiązania, które by ich satysfakcjonowało.
Jest to zatem jedyny sposób rozwiązywania konfliktu, w którym nikt nie przegry-
wa. Zastosowanie tej strategii okazuje się jednak możliwe, gdy obie strony są rze-
czywiście zdecydowane takiego, obopólnie korzystnego rozwiązania poszukiwać
w drodze otwartej, szczerej dyskusji o swoich interesach. W przypadku deficytu
określonych wartości takim rozwiązaniem może być podjęcie wspólnych działań
w celu ich zwiększenia, np. wypracowanie bardziej efektywnych sposobów zbyty
produktów wytwarzanych w firmie.
6. Osąd osoby trzeciej.
Najczęściej przyjmuje on formę arbitrażu lub odwoływania
się do przepisów prawnych. W przypadku sporów międzygrupowych bądź kon-
fliktów między kierownikami komórek organizacyjnych często stosowaną metodą
jest narzucenie woli wspólnego zwierzchnika, np. dwaj kierownicy zajmujący po-
dobne stanowiska w strukturze organizacyjnej nie mogą dojść do porozumienia
i zwracają się o rozstrzygnięcie sporu do wspólnego przełożonego. W sytuacji, gdy
strony nie tylko nie mogą dojść do porozumienia, ale nie są w stanie prowadzić sa-
modzielnie jakichkolwiek rozmów, jedynym rozsądnym rozwiązaniem okazuje się
często mediacja. Gdy konflikt dotyczy podległych pracowników, misji mediacyj-
nej może podjąć się przełożony lub osoba niezależna. Jeśli kierownik sam staje się
stroną konfliktu, funkcję tę pełnić powinna inna, ciesząca się autorytetem i akcep-
towana przez uczestników konfliktu osoba. Rola mediatora nie polega, jak ma to
miejsce w przypadku arbitra, na rozstrzyganiu, po której stronie jest racja w sporze
i podejmowaniu ostatecznych, rozstrzygających decyzji. Jego podstawowym zada-
niem jest stworzenie warunków umożliwiających stronom nawiązanie dialogu i sa-
modzielne dojście do porozumienia. Do stron należy ostateczna decyzja w kwestii
warunków negocjowanego porozumienia
.
Za podstawę wyodrębnienia wyżej wymienionych sposobów przyjęto nasilenie po-
trzeby zaspokojenia celów własnych oraz stopień zainteresowania i uwzględniania
Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit.,
s. 0–;
E. M. Cenker,
Negocjacje, Wydaw-
nictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania, Poznań, 00, s. i nast., zob. m.in.:
K. Balawajder,
Umiejętności
interpersonalne w pracy menedżera (w:)
B. Kożusznik,
Psychologia w pracy menedżera, Katowice 99, s. 99;
G. Bartkowiak,
H. Januszek,
Umiejętności kierownicze, Poznań 99, s. 9;
L. H. Haber,
Management. Zarys zarządzania firmą, Kraków 99,
s. ;
S. Chełpa, T. Witkowski,
Psychologia konfliktów, Warszawa 99, s. 0;
W. Kozłowski,
Sztuka negocjowania, Warszawa
990, s. 0.
J.
11
II. Negocjacje
interesów drugiej strony konfliktu. Zostały one przedstawione na przykładzie kon-
fliktów w przedsiębiorstwie.
Jednoznaczna odpowiedź na pytanie o najbardziej skuteczny sposób postępowania
w razie ujawnienia się konfliktu jest niezwykle trudna. Mogłoby się wydawać, że
takim uniwersalnym, skutecznym w każdej sytuacji konfliktowej rozwiązaniem jest
współpraca. Praktyka potwierdza to przypuszczenie, jednakże zdarzają się sytuacje,
kiedy bardziej użyteczne okazują się pozostałe strategie, np. w przedsiębiorstwie –
narzucenie woli przez kierownika zalecane jest wówczas, gdy niezbędne jest szybkie,
zdecydowane działanie, a także przy wprowadzaniu ważnych, choć niepopularnych
rozwiązań organizacyjnych
.
Niezależnie od przyjętego sposobu rozwiązania konfliktu podstawą procesu rozwią-
zywania konfliktu jest zawsze chęć i dobra wola stron do jego poszukiwania.
2. Negocjacje
2.1. Definicja negocjacji
Zdaniem
G. Kennedy,
negocjacje to proces, za pomocą którego poszukujemy wa-
runków uzyskania tego, czego chcemy od kogoś, kto czegoś chce od nas
9
. Jest to
rozwiązywanie konfliktu zaistniałego pomiędzy partnerami, podczas którego prze-
ciwne strony tak modyfikują swoje potrzeby, aby dojść do możliwego do zaakcepto-
wania kompromisu
0
.
Z. Nęcki
trafnie pisze, że istnieje tyle odmian negocjacji, ile spraw ludzie załatwiają
między sobą. Negocjacje to sekwencje wzajemnych posunięć, poprzez które strony
dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu inte-
resów
.
R. Fisher
i
W. Ury
traktują negocjacje jako dwustronny proces komunikowania się,
którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy zaangażowane strony związane są
pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne konfliktowe
. Podobnie,
według
P. Chasse,
negocjacje to proces, w którym przynajmniej dwie strony, mające
różne opinie, potrzeby i motywacje, starają się dojść do porozumienia w ważnej dla
nich kwestii
.
Negocjacje, będąc ważnym sposobem eliminacji konfliktów społecznych bywają
utożsamiane z mediacjami, pojednaniem a nawet arbitrażem
.
Mediacje
polegają na pośredniczeniu między stronami danego sporu w celu umoż-
liwienia im podjęcia negocjacji. Są prowadzone wtedy, gdy negocjacje nie przynio-
sły efektu, strony konfliktu są w impasie i nie są w stanie dalej razem dyskutować.
J.
Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki,
Wybrane problemy…,
op. cit.,
s. .
Kennedy,
Negocjacje. Jak osiągnąć przewagę negocjacyjną, Warszawa 999, s. 9.
0
G. Kennedy,
Negocjacje doskonałe, Rebis, Poznań 000, s. 9.
Z. Nęcki,
Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków 000, s. .
R. Fisher, W. Ury,
Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 990, s. .
P. Casse,
Jak negocjować, Zysk i S-ka, Poznań 99, s. .
A. Adamus-Matuszyńska,
Współczesne teorie konfliktu…,
op. cit.,
s. ;
J. Sztumski,
Konflikt społeczny, Wydawnictwo
Uczelniane Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 9, s. .
9
G.
12
Kup książkę
II. Negocjacje
Podczas
pojednania
trzecia strona pomaga w zorganizowaniu spotkania stron kon-
fliktu, ale sama nie bierze w nim aktywnego udziału.
Arbitraż
jest to proces, podczas którego neutralna strona, na którą godzą się strony
konfliktu spotyka się z nimi, aby usłyszeć stanowisko obu stron i podjąć decyzję. Po-
dobną do arbitrów rolę może spełniać sąd, do którego zwrócą się strony konfliktu,
z tą jednak różnicą, że sąd wydając wyrok w danej sprawie, narzuca stronom swoje
rozstrzygnięcia, od których istnieją środki odwoławcze.
2.2. Fazy negocjacji
Negocjacje, jak zostało to ustalone, są procesem. Można w nim wyróżnić etapy
(fazy). W literaturze przedmiotu można spotkać różnorodne fazowe lub etapowe
podziały procesu negocjacji.
Według Leo Hawkinsa, Michaela Hundsona, Roberta Cornalla proces ten obejmuje
następujące fazy:
1. Fazę wstępną (prób i sondaży):
– określenie natury wzajemnych stosunków (współpraca czy walka),
– ustalenie obszaru porozumienia,
– określenie i przyjęcie efektywnych zasad negocjacji: (oddziel ludzi od problemów,
skoncentruj się na interesach, nie na stanowiskach, wymyślaj wiele wariantów
rozwiązania, przygotuj rozwiązanie korzystne dla obu stron, ustal obiektywne
kryteria oceny wyniku).
2. Fazę dostrzeżenia i wyrażenia rozbieżności:
– ustalenie różnic interesów i potrzeb,
– zarysowanie granic obszaru konfliktu,
– kształtowanie klimatu negocjacji,
– rozpoznawanie repertuaru taktyk przeciwnika oraz przygotowanie własnej od-
powiedzi na nie,
– planowanie obustronnych ustępstw i sposobów przełamywania impasu,
– kreowanie możliwości przejścia do następnej fazy.
3. Fazę integracji wokół rozwiązania konfliktu:
– poszukiwanie wzajemnie korzystnego rozwiązania,
– wyrażanie gotowości do końcowego porozumienia,
– zapewnienie wrażenia, że każdy osiągnął swój cel oraz pokonał trudny problem.
4. Fazę ostatecznego porozumienia:
– przyjęcie rozwiązania najlepszego z możliwych,
– badanie jego konsekwencji,
– zadbanie o wzajemne gwarancje
.
P. Casse
analizując przebieg procesu negocjacji wyodrębnia sześć kolejnych faz:
L.
Hawkins, M. Hudson, R. Cornall,
Prawnik jako negocjator czyli jak efektywnie negocjować, Warszawa 99, s. 0.
13
Kup książkę
II. Negocjacje
1. Fazę przedwstępną:
– zbieranie informacji,
– wybór negocjatorów,
– próby określenia celów własnych i drugiej strony,
– wstępne przewidywania przebiegu negocjacji.
2. Fazę wstępną:
– pierwszy kontakt stron (określenie, kto jest kim, pierwsze wrażenie),
– uzyskanie jak największej ilości informacji o drugiej stronie,
– omówienie ogólnych założeń procesu negocjacji.
3. Fazę projektowania (konfrontacji):
– ujawnienie różnic oczekiwań,
– ścieranie się argumentów i kontrargumentów.
4. Fazę decyzyjną:
– czas kompromisów, wzajemnych ustępstw,
– poszukiwanie innych, dodatkowych wariantów.
5. Fazę wykonawczą:
– porozumienie co do płaszczyzny (zasady) uzgodnień,
– stopniowe rozwiązywanie poszczególnych szczegółowych problemów, formuło-
wanie wzajemnych zobowiązań.
6. Fazę finalną:
– ocena osiągniętych wyników,
– kontrola praktycznego wywiązywania się z porozumienia
.
Równie rozbudowaną propozycję ujęcia procesu negocjacji przedstawia
L. Zbiegień-Ma-
ciąg.
Wyróżnia następujące fazy:
Faza 0. Prenegocjacyjna
– ma określać zaistnienie spornej kwestii, problemu, sytu-
acji. Pozwala także określić, jakie są fakty, koszty, ewentualne straty, jakie doświad-
czenia posiadamy ze sporną stroną z przeszłości.
Faza 1. Organizowanie akcji negocjacyjnej:
– ustalenie silnych i słabych stron obu partnerów,
– określenie możliwości zachowań z naszej strony,
– określenie naszych i ich celów.
Faza 2. Przygotowanie spotkania negocjacyjnego:
– wybór głównego negocjatora i zespołu negocjacyjnego,
– podział ról w zespole,
– przygotowanie scenariusza negocjacji,
– przygotowanie kalendarza spotkań.
P.
Case,
Jak negocjować, Poznań 99, s. –.
14
Kup książkę

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin